(prima parte)
Troppi hanno paura del manager cattivo, non abbastanza persone, invece, hanno paura del cattivo manager.
Un manager cattivo - aggressivo, sadico, manipolatore, indifferente - è sempre un cattivo manager.
Non necessariamente viceversa.
Innanzi tutto spazziamo via un equivoco dal tavolo, l’equivoco che vede la contrapposizione tra leader e manager. Avete presente tutte quelle tabelline che dicono: il leader ispira, il manager comanda, il leader coinvolge, il manager informa, eccetera? Sono, a mio avviso fuorvianti.
Il leader può non essere un manager, un manager non esser un leader, magari non sarà un leader carismatico, ma un manager che gestisca persone non può farlo efficacemente, senza esercitare una qualche leadership sulle persone ma la leadership è una capacità del manager, una competenza che può essere, in una certa misura, appresa, anche se, come tutte le competenze ha una parte di attitudine che può favorirne o meno l’acquisizione.
Per cui, cercherò di tracciare il mio ritratto del cattivo manager (buono) partendo da qui.
Un cattivo manager (buono):
1. Non si preoccupa di acquisire competenze di leadership.
Spesso ritiene che il suo ascendente debba provenire dalla conoscenza tecnica ed esperienza o, nel peggiore dei casi, dalla casella gerarchica e non si occupa di instaurare una relazione produttiva con tutta la rete interna all’organizzazione, al di fuori della cerchia dei propri collaboratori o di pochi colleghi con i quali ha un rapporto preferenziale.
Lui e i fedelissimi che lo circondano possono vedere questa scelta come più "etica" contrapposta a quella di chi invece si occupa anche di aspetti relazionali e vede anche questi ultimi come utili per il manager efficace.
2. Tende ad accentrare su di sé tutti i compiti per paura di perdere il controllo.
Delega solo compiti di natura prettamente operativa e, a volte, neanche quelli, continuando a esercitare il controllo anche quando non sarebbe necessario, incapace di assumersi rischi di gestione. L’organizzazione può non accorgersi dell’inefficienza e i collaboratori possono sentirsi persino protetti, in realtà è un comportamento potenzialmente dannoso per tutti.
3. Scarica le responsabilità delle decisioni impopolari sul vertice organizzativo.
Incapace di gestire l’impopolarità, dichiara di non condividere le scelte organizzative e se ne dissocia, compromettendo prima di tutta la propria credibilità. Fa la parte del poliziotto buono senza pensare all’impatto sulla propria immagine che ne esce, seppure inconsapevolmente per molti, mentre lo fa, indebolita.
4. Attribuisce le responsabilità degli errori ai collaboratori, seppure bonariamente.
Fraintendendo il concetto di delega attribuisce la responsabilità degli errori ai propri collaboratori, pur senza incolparli, senza rendersi conto che la responsabilità è comunque sua, se fa perché ha fatto, se ha delegato perché ha delegato impropriamente ma, soprattutto, mostra di non comprendere che l’errore è fisiologico nel contesto organizzativo e che, gestito opportunamente, è un momento prezioso di crescita per le persone e per l’organizzazione e che, assumersene la responsabilità potrebbe dare spessore alla propria posizione come leader.
5. Non cerca visibilità né per sé né per il proprio gruppo.
Senza comprendere che la visibilità è preziosa e vitale per l’organizzazione, ne trascura l’importanza, sottovalutandola come esibizionismo, trascurando di valorizzare il contributo del proprio gruppo e anche il proprio, considerando, a torto, la modestia un valore più importante della comunicazione e del riconoscimento in ambito organizzativo. Gli altri possono apprezzare il manager "che non sgomita" senza accorgersi che è anche un modo per non diffondere informazioni potenzialmente utili.
Il ritratto continua nella prossima uscita sul blog.
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